Doanh nhân Lê Viết Hải: "Không vào lửa thì thép không cứng" – bản lĩnh tái cấu trúc của người đứng đầu Hòa Bình

Ông Lê Viết Hải, Chủ tịch Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình

Từ “công trình du lịch” đến cú sốc chuỗi biến cố: dịch – chiến tranh – trái phiếu

Nếu nhìn lại hành trình của Hòa Bình, có thể thấy một giai đoạn dài doanh nghiệp gắn chặt với các công trình du lịch nghỉ dưỡng. Ông Lê Viết Hải nhắc rằng trước đây Hòa Bình chủ yếu làm xây dựng dân dụng, nhưng “dân dụng” của họ lại là những dự án phục vụ khách quốc tế: từ khách sạn, resort, beach villa đến nhà ga cáp treo, trung tâm vui chơi giải trí, thậm chí cả các đô thị biển. Khi du lịch tăng trưởng đều đặn, đây là lựa chọn thị trường tưởng như rất đúng thời điểm; nhưng cũng chính cấu trúc ấy khiến doanh nghiệp chịu tác động trực diện khi thế giới bước vào cơn bão chưa từng có.

Nhắc về đại dịch, ông Hải nói bằng giọng thận trọng nhưng không bi quan. Tin rằng du lịch rồi sẽ hồi phục, Hòa Bình cố gắng duy trì công trường, giữ vận hành và giữ người trong suốt giai đoạn khó khăn. Thế nhưng, điều khiến các kịch bản tính toán đổ vỡ không chỉ nằm ở dịch bệnh kéo dài, mà ở chuỗi biến cố ngay sau đó: khi thị trường vừa hé cửa trở lại, chiến tranh bùng nổ, kéo theo suy thoái toàn cầu, lạm phát và biến động giá cả, khiến nhịp hồi phục non yếu nhanh chóng bị chặn đứng.

Ông Hải nhắc lại đặc thù của Hòa Bình trong giai đoạn ấy: "Phần lớn công trình chúng tôi thực hiện đều phục vụ trực tiếp cho du lịch, đặc biệt là khách sạn và resort cao cấp hướng đến khách quốc tế. Đại dịch kéo dài ba năm, nhưng chỉ có một năm lượng khách đạt khoảng 20% so với 2019, hai năm còn lại gần như tê liệt, khi số khách giảm từ 18 triệu xuống chỉ còn khoảng 180.000”.

Các chủ đầu tư du lịch vì thế đều rơi vào khó khăn. Nhờ uy tín tích lũy từ trước, Hòa Bình được ngân hàng hỗ trợ vốn để duy trì hoạt động tại công trường. Ông Hải bày tỏ: "Tôi rất thận trọng, nhưng vẫn tin rằng dịch rồi cũng sẽ qua, thị trường sẽ hồi phục, và các chủ đầu tư sẽ có điều kiện để trả nợ."

Nhưng khi kịch bản "hồi phục sau dịch" vừa ló rạng, cú sốc tiếp theo lại ập tới. Ông Hải mô tả các mốc thời gian như một đường gãy: 2020–2021 phong tỏa, 2022 mở cửa trở lại với kỳ vọng sôi động, rồi chiến tranh khiến nhịp phục hồi “sụp luôn”.

Với Việt Nam, tác động không chỉ nằm ở cầu tiêu dùng hay dòng khách quốc tế, mà còn cộng hưởng mạnh với khủng hoảng trong nước của thị trường bất động sản và trái phiếu.

Trong khủng hoảng đó, theo ông Hải, nhiều chủ đầu tư buộc phải "tự cứu trước". Khi thanh khoản bất động sản suy kiệt, lại thêm áp lực trái phiếu, họ phải ưu tiên giữ "sinh mệnh" của mình. Hệ quả là nhà thầu bị đẩy vào thế khó: công trình dở dang, thanh toán chậm, dòng tiền bị tắc nghẽn.

"Hết dịch thì đến chiến tranh... Việt Nam cũng bị ảnh hưởng. Các doanh nghiệp bất động sản đầu tư vào du lịch đều bế tắc. Lúc đó lại thêm chuyện phải trả nợ trái phiếu trước hạn," ông Hải nói.

Theo ông, thị trường rúng động khi nhiều trái phiếu phát hành bằng tài sản hình thành trong tương lai không còn được chấp nhận. Trong hoàn cảnh ấy, các chủ đầu tư ưu tiên xử lý áp lực của họ trước, còn thanh toán cho nhà thầu gần như bị gác lại. "Bên tôi rất vất vả xoay xở, suốt 5 năm không có một công trình khách sạn, resort mới nào," ông nói.

Khi nguồn thu từ các dự án du lịch đứng lại, câu chuyện chuyển hướng trở thành điều không thể tránh. Ông Hải lý giải: "Nếu không có dịch, du lịch tăng trưởng đều thì sau 5 năm quy mô thị trường có thể đã gấp đôi. Nhưng khi không còn công trình mới, đồng nghĩa không có dòng tiền về, trong khi các khoản nợ vẫn phải thu hồi và dòng tiền vẫn phải xoay vòng. Thực tế ấy khiến Hòa Bình không thể đứng yên."

Theo ông Hải, chuyển hướng không phải khẩu hiệu, mà là quyết định mang tính sinh tồn. Tuy nhiên, con đường này cũng không dễ, bởi khi cả ngành cùng nhìn ra cơ hội ở hạ tầng và công nghiệp, mức độ cạnh tranh lập tức khốc liệt hơn. Với Hòa Bình, thách thức càng lớn khi nền tảng ở mảng công nghiệp – hạ tầng trước đó chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ.

Giữ uy tín – giữ hệ thống bằng kỷ luật: con đường của "Hòa Bình 3.0"

Không né tránh thực tế cũng không hoảng loạn, ông Lê Viết Hải xác định rõ hai điều cần giữ bằng mọi giá trong giai đoạn khó khăn nhất: uy tín với đối tác và nền tảng quản trị – văn hóa của doanh nghiệp.

Ông thừa nhận sự chững lại của Hòa Bình là có thật. Nhưng theo ông, với một doanh nghiệp xây dựng, mất uy tín trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc đứt mạch sống. Vì vậy, thay vì chỉ cắt giảm chi phí, Hòa Bình chọn cách sắp xếp lại để chia sẻ gánh nặng với các đối tác – những người đã đồng hành cùng doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng.

Các dự án mà Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình thi công

"Nhiều người nghĩ Hòa Bình không thể sống được, nợ nhiều, không thu được tiền, mất cân đối dòng tiền như vậy thì chỉ có chết thôi. Nhưng đến giờ tôi khẳng định Hòa Bình sẽ “sống” được, thậm chí sẽ sớm phát triển trong thời gian sắp tới" ông Hải nói.

Có những tháng trong năm 2024, doanh nghiệp phải xoay xở để trả hàng nghìn tỷ đồng nợ đến hạn trong khi nguồn thu gần như không có. Giải pháp được lựa chọn là hoán đổi một phần nợ thành cổ phiếu cho các nhà cung cấp và nhà thầu phụ, qua đó giảm áp lực tài chính và tăng vốn điều lệ. Cách làm này tiếp tục được duy trì trong năm nay. Theo ông Hải, nhiều đối tác chấp nhận đồng hành vì họ trân trọng cách Hòa Bình ứng xử từ những ngày thuận lợi, khi doanh nghiệp sẵn sàng ứng tiền trước để hỗ trợ nhà thầu phụ lúc khó khăn.

Sự đồng hành đó, theo ông Hải, không phải là điều ngẫu nhiên. Trong nhiều năm, Hòa Bình duy trì kỷ luật công trường và cách làm việc sòng phẳng với nhà thầu phụ, từ thanh toán, phối hợp thi công đến xử lý vướng mắc. Ông cho biết: "Ở không ít nơi, nhà thầu phụ thường bị gây áp lực hoặc làm khó. Trong khi tại Hòa Bình, họ làm việc trong một môi trường minh bạch và rõ rang”. Chính nền tảng ấy giúp doanh nghiệp giữ được niềm tin của đối tác, để khi khó khăn xảy ra, vẫn có những nhà cung cấp và nhà thầu phụ sẵn sàng chia sẻ, thậm chí chấp nhận hoán đổi nợ.

Ông Hải nhìn sự gắn kết này như một "khối liên minh" mới - hình thành trong khó khăn nhưng lại bền chặt hơn. Trong cái họa, ông thấy cái may: doanh nghiệp không chỉ vượt qua giai đoạn nguy hiểm, mà còn tái thiết lại nền tảng cộng sự của mình.

Để giữ được kỷ luật và cách làm việc sòng phẳng ấy trên quy mô lớn, theo ông Hải, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào con người hay cam kết miệng, mà phải dựa vào hệ thống. Từ sớm, Hòa Bình đã đầu tư xây dựng các chuẩn quản trị như ISO, sau đó là BIM và quản lý dự án, rồi tích hợp BIM với ERP để kiểm soát tiến độ, chi phí và chất lượng. Gần đây, doanh nghiệp tiếp tục đưa AI vào một số khâu vận hành, như một bước nối tiếp trong quá trình tích lũy năng lực quản trị.

Ông cho biết hệ thống này từng được các đơn vị tư vấn tái cấu trúc đánh giá cao, khi họ chưa thấy nhiều doanh nghiệp xây dựng sở hữu hệ thống BIM và quản lý dự án được triển khai bài bản như vậy. Thậm chí, có ý kiến đề xuất đóng gói hệ thống để xuất khẩu, với khả năng mang lại doanh thu và lợi nhuận không kém hoạt động xây dựng truyền thống.

Trong cách tổ chức vận hành, ông Hải cũng chỉ ra sự khác biệt của Hòa Bình. Theo ông, nhiều tập đoàn xây dựng lớn tổ chức bộ máy theo từng dự án, khiến nguồn lực bị phân tán và kinh nghiệm khó tích lũy. Hòa Bình chọn cách giữ bộ máy điều hành tập trung, từ đó phân bổ nhân sự, thiết bị và tri thức cho toàn hệ thống, giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn và tận dụng được kinh nghiệm qua từng dự án.

Trên nền tảng đó, ông Hải gọi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp là "Hòa Bình 3.0" - giai đoạn sau khi đã đi qua thử thách và được rèn giũa. Theo ông, thép không vào lửa thì không thể cứng, nhưng rủi ro lớn nhất vẫn là mất cân đối tài chính, bởi chỉ một điểm gãy cũng có thể kéo sập toàn bộ nỗ lực tái cấu trúc.

Chuyển trọng tâm sang hạ tầng, học hỏi công nghệ từ đối tác lớn

Trong chiến lược sắp tới, Hòa Bình sẽ chuyển trọng tâm nhiều hơn sang hạ tầng, đồng thời duy trì năng lực xây dựng dân dụng và từng bước quay lại mảng công nghiệp. Doanh nghiệp cũng tập trung củng cố các đơn vị liên kết mạnh về cầu đường và thiết bị, trong bối cảnh hạ tầng đang là lĩnh vực được Nhà nước đẩy mạnh đầu tư.

Nói về hướng đi dài hơn, ông Hải cho biết Hòa Bình chọn cách hợp tác để học công nghệ từ các đối tác lớn. Ông nhắc đến CRCC như một ví dụ: "Dù biết Hòa Bình đang gặp khó khăn, đối tác này vẫn lựa chọn hợp tác vì đánh giá doanh nghiệp có năng lực và nền tảng phù hợp”. Thông qua các dự án chung, Hòa Bình có cơ hội tiếp cận công nghệ thi công hiện đại, từ đào hầm đến máy TBM, để từng bước tham gia sâu hơn vào các công trình hạ tầng quy mô lớn.

Trở lại câu chuyện con người và cách điều hành, ông Hải cho rằng chiến lược hay công nghệ chỉ phát huy tác dụng khi đặt trên một nền tảng giá trị rõ ràng. Ông không nói về "văn hóa" theo cách chung chung, mà cụ thể hóa bằng các nguyên tắc trong ứng xử và quản trị: làm việc sòng phẳng với đối tác, minh bạch trong tài chính, công bằng trong thưởng phạt và giữ kỷ luật trong tổ chức. Theo ông, những chuẩn mực này phải được giữ vững ngay cả trong giai đoạn khó khăn nhất.

Trên nền tảng đó, công nghệ - trong đó có AI - được ông xem là công cụ hỗ trợ cho vận hành, không phải mục tiêu tự thân. AI giúp chuẩn hóa quy trình, tăng năng suất và giảm phụ thuộc vào cá nhân, tạo điều kiện để thế hệ kế cận có thể tiếp quản và điều hành hiệu quả hơn.

Nhìn lại chặng đường đã qua, ông Hải không phủ nhận những cú trượt mà Hòa Bình từng trải qua. Nhưng thay vì tìm kiếm các giải pháp ngắn hạn, ông chọn giữ lại những nền tảng cốt lõi: uy tín với đối tác, hệ thống quản trị và kỷ luật vận hành.

"Với tôi, tái cấu trúc không chỉ là bài toán tài chính, mà là quá trình sắp xếp lại doanh nghiệp để có thể đi tiếp đúng thời điểm. Và nếu Hòa Bình bước sang giai đoạn 3.0, đó không phải là một khởi đầu hoàn toàn mới, mà là sự tiếp nối của một doanh nghiệp đã được rèn giũa qua biến cố," ông Lê Viết Hải chia sẻ.